Cuidar también es una decisión de diseño

Hola, soy Domenico Di Siena.
En los últimos meses, he trasladado la mayor parte de mi comunicación profesional de las redes sociales al email, para mantenernos conectados de forma más directa, sin la mediación constante de las grandes plataformas.

Hoy quiero compartir contigo una reflexión sobre una paradoja del trabajo flexible. Nos da una sensación real de libertad, pero también puede desgastarnos de formas nuevas: más reuniones, menos límites y un nosotros cada vez menos visible. Este texto propone leer el cansancio como un dato de diseño y probar cambios simples para recuperar ritmos sostenibles y cuidado real.

Escena inicial

Hay mañanas en las que la libertad se siente casi física.

Abro el portátil, miro el día, y no tengo que encajar mi vida dentro de un trayecto ni dentro de una entrada a una oficina. Puedo viajar. Puedo organizar mi trabajo. Puedo decidir dónde estoy y cuándo concentro energía.

Y, sin embargo, en esa misma libertad aparece una pregunta que no deja de volver.

¿Por qué estamos tan cansados?

Lo que solemos contar

Nos han enseñado a leer el agotamiento como un problema de carácter: falta de disciplina, mala gestión del tiempo, poca resiliencia. Y así, cuando alguien se rompe, lo tratamos como una excepción: no supo cuidarse.

Pero si el cansancio se repite, si se vuelve un clima, si se normaliza como fondo permanente, entonces deja de ser una anécdota individual. Se convierte en un dato.

Un dato de diseño.

Una explicación sencilla

El agotamiento no aparece en el vacío. Aparece donde hay extracción.

Aparece cuando el sistema necesita que la gente funcione por encima de sus límites para sostener objetivos que, a menudo, ni siquiera ha elegido. Aparece cuando el rendimiento se celebra más que la continuidad. Aparece cuando la urgencia se vuelve cultura. Aparece cuando llegar a todo se vuelve la medida silenciosa de pertenencia.

Y hay un detalle que lo acelera todo.

La ternura se convierte en un lujo. Algo que se añade al final, si sobra tiempo. Pero cuando la ternura depende de que sobre tiempo, nunca llega.

Por eso cuidar no puede ser solo una intención personal. Tiene que convertirse en una elección concreta de cómo organizamos el trabajo.

Escena dos: la agenda llena

En el trabajo distribuido, la flexibilidad se celebra y con razón. Pero hay un fenómeno que conozco bien: la agenda se llena de reuniones. No porque alguien sea malvado. No porque falte confianza necesariamente. Sino porque necesitamos obligarnos a compartir y sincronizarnos.

En un momento dado tomé una decisión que parece simple, pero que increíblemente es muy difícil de sostener.

No tener más de dos reuniones en videollamadas al día.

Es una regla mínima que protege algo esencial: la posibilidad de pensar, de hacer trabajo profundo, de recuperar el cuerpo, de no vivir en un estado de fragmentación constante. Y aun así cuesta. Cuesta porque la inercia empuja a llenar huecos. Cuesta porque decir no se interpreta como ausencia. Cuesta porque el sistema premia la disponibilidad visible. Cuesta porque, cuando todo se coordina a través de llamadas, el límite se vuelve un acto de diseño consciente todos los días.

Una explicación sencilla

En un entorno presencial ocurren sincronizaciones espontáneas. Un saludo al llegar. Una frase cruzada en un pasillo. Un café compartido. Una pregunta rápida que resuelve un bloqueo. Una mirada que detecta tensión.

No eran rituales mágicos. Eran micro ajustes que evitaban convertir cada coordinación en un evento.

Cuando ese tejido cotidiano no está garantizado, aparece una tendencia comprensible: compensar con videollamadas. Se programan más alineamientos, más actualizaciones, más espacios para asegurarnos de que seguimos siendo un equipo y de que lo que cada cual hace encaja con lo demás.

El resultado puede ser paradójico. Cuanto más flexible es la vida, más rígida se vuelve la agenda. Cuantas más reuniones hay, menos espacio queda para el trabajo profundo, para el cuerpo, para el pensamiento lento y para el descanso real.

Y esto no es una nostalgia de la oficina. La libertad de elegir dónde trabajar es valiosa y conviene protegerla. El punto es reconocer que, sin infraestructura de coordinación, la flexibilidad se paga con atención, fragmentación y cansancio.

Escena tres: la inseguridad silenciosa

Aquí entra una reflexión más personal.

La falta de ternura y de cuidado se difunde rápido cuando la flexibilidad genera inseguridad. No siempre es una inseguridad explícita. A veces es una niebla: la sensación de que todo puede cambiar, de que el suelo es móvil, de que la coordinación es frágil, de que el vínculo se sostiene con hilos finos.

Y esto no solo pasa en entornos jerárquicos. Incluso ecosistemas más horizontales, donde hay buena voluntad y valores compartidos, no escapan a estas dinámicas.

Lo fluido y flexible puede convertirse en una fuente de estrés precisamente porque el sentido de equipo y de lo colectivo es menos visible. No está delante de ti como evidencia cotidiana. No se confirma con un cruce de miradas. No se sostiene con un espacio común que te lo recuerde.

Entonces aparece un efecto extraño: parece que cada uno tiene que construirse lo colectivo de forma individual.

Una explicación sencilla

En una jornada ya llena de tareas que dependen de otros, pero que hacemos solas o solos desde casa, se añade un trabajo sutil, a veces inconsciente: sostener en la mente la imagen del equipo.

Recordar que lo que estoy haciendo encaja con una historia común.

Visualizar que al otro lado hay personas, ritmos, límites y fragilidades.

Rehacer una y otra vez el mapa invisible del nosotros.

Cuando ese trabajo no se nombra y no se comparte, el sistema se vuelve más duro. No porque falte propósito, sino porque falta presencia. Y sin presencia, la ternura se vuelve difícil.

Escena cuatro: el burnout donde debería haber cuidado

En mi contexto de trabajo el burnout es muy común. Y lo más curioso es que ocurre en muchos trabajos que, en teoría, están centrados en el propósito: transformación social, innovación democrática, impacto, cuidado, justicia.

Debería ser el lugar donde mejor se entiende la importancia de cuidar ritmos, límites y cuerpos.

Pero a menudo sucede lo contrario: el propósito se convierte en combustible. Y el combustible quema.

Una explicación sencilla

Cuando lo que haces importa, aparecen trampas específicas.

La culpa como motor: no puedo parar, hay demasiado en juego.

La épica del compromiso: si de verdad te importa, aguanta.

La urgencia moral: todo se vuelve para ayer porque el mundo está en crisis.

El sentido como anestesia: el proyecto te llena, hasta que ya no puedes más.

Así, el propósito no te protege del agotamiento. A veces lo acelera.

Una frase que ordena todo

Diseñar desde lo humano implica asumir límites, ritmos y la necesidad real de descanso.

Sin ternura, no hay transformación que aguante.

Esta frase no es decorativa. Es un criterio operativo.

Una explicación sencilla

El cansancio también se diseña.

Se diseña con calendarios imposibles.

Se diseña con reuniones que no acaban.

Se diseña con expectativas difusas.

Se diseña con roles que se pisan.

Se diseña con responsabilidades sin autoridad real.

Se diseña con urgencias fabricadas.

Se diseña con métricas que premian lo visible y castigan lo esencial.

Y hay una pregunta que rara vez se formula en equipos, instituciones y proyectos.

Nuestro modo de trabajar produce vida o la consume.

No vida en abstracto. Vida concreta: sueño, salud mental, vínculos, sentido, energía disponible para pensar.

Cuando una organización o un proyecto quema a quienes lo sostienen, no está siendo exigente. Está diseñando mal.

Ternura no es blandura

Aquí conviene ser precisos.

Ternura no es permisividad. Ternura no es evitar el conflicto. No es todo vale.

La ternura real es exigente, porque protege lo importante.

Y proteger lo importante no es una postura moral. Es una capacidad de diseño.

Decidir qué no se sacrifica.

Decidir que el objetivo no justifica cualquier medio.

Decidir que el proceso también importa porque produce confianza, aprendizaje y continuidad.

Ritmos que se pueden sostener

Hay una dimensión casi invisible en todo esto: el ritmo.

Las organizaciones tienen ritmos. Los equipos tienen ritmos. Los proyectos tienen ritmos.

Y hoy vivimos atrapados en un régimen de aceleración donde todo debe responder de inmediato: mensajes, decisiones, resultados, contenidos, crisis.

Cuando todo es inmediato, se reduce la deliberación. Cuando todo es urgente, se recorta el debate. Cuando todo es para ayer, se normaliza la presión y el cuidado se vuelve una rareza.

Pero el cuidado exige otro tiempo. No un tiempo lento por nostalgia, sino el tiempo suficiente para que las cosas sean sostenibles: tiempo para pensar, para escuchar, para ajustar, para corregir, para descansar.

Diseñar desde lo humano es diseñar ritmos que no destruyan a la gente que los vive.

Un matiz desde mi propio contexto

Yo trabajo en un coworking que yo mismo he creado en Valencia.

Eso me permite ver algo con claridad: no necesitamos volver a la oficina para recuperar humanidad. Podemos diseñar espacios híbridos donde el encuentro ocurra sin imponer presencialidad obligatoria.

El punto no es el edificio.

El punto es la ecología de coordinación, cuidado y presencia que somos capaces de construir.

En ese sentido, el coworking no es una solución romántica. Es un laboratorio. Te muestra que lo distribuido puede ser sostenible si se diseñan bien los bordes, los ritmos y los momentos de encuentro.

Cuidar como infraestructura

El cuidado no puede ser un estado de ánimo. Tiene que ser una infraestructura.

Algo que se sostiene incluso cuando nadie tiene energía para ser consciente.

Infraestructura de cuidado significa reglas claras, hábitos, dispositivos y decisiones que protejan lo humano sin depender de la buena voluntad individual. Porque la buena voluntad se agota. Y cuando se agota, lo que queda es el sistema.

Algunas decisiones concretas, plenamente operativas, podrían ser:

1. Condiciones de parada reales: definir qué señales obligan a parar o reajustar, como sobrecarga, rotación alta, conflictos recurrentes, falta de foco.
2. Límites de disponibilidad: no celebrar la hiperrespuesta. No premiar al que contesta a cualquier hora.
3. Reuniones con higiene: menos reuniones, más cortas, con agenda y decisión clara, y derecho a no asistir si no aportas ni recibes valor.
4. Trabajo asíncrono y documentación: para que el proyecto no dependa de estar siempre presente para existir.
5. Plazos con colchón: si todo está al límite, el sistema solo funciona a costa de alguien.
6. Roles con autoridad: responsabilidad sin poder es una receta para el desgaste.
7. Presupuesto para cuidado: no como bienestar decorativo, sino como condición de funcionamiento, con facilitación, mediación, descanso, rotación y apoyo cuando toca.

Estas medidas parecen pequeñas. No lo son. Cambian la economía moral del trabajo: dejan de premiar la autoexplotación y empiezan a premiar la continuidad.

Invitación

Si esta reflexión te toca, te propongo una prueba pequeña y concreta, durante una semana.

Primero. Elimina o convierte una reunión. Transforma una videollamada recurrente en un mensaje asíncrono con una pregunta clara y una decisión esperada.

Segundo. Crea un punto de encuentro humano. No una reunión más, sino un momento breve para volver visible el nosotros. Quince minutos para compartir qué está pesando, qué está desbloqueando y qué necesita cuidado.

Si te apetece, comparte con alguien de tu equipo una cosa que vas a cambiar para proteger la continuidad. A veces cuidar empieza así: con una decisión pequeña que vuelve a poner bordes donde el sistema los había borrado.

Y si tienes otras sugerencias para enfrentarnos a esta situación, o cualquier reflexión relacionada, me encantaría escucharlo.